مدیریت مقاومت در برابر تغییر

چکیده
چرا سازمانها، به طور کلی، مدیران و کارکنان آنها در مقابل تغییر کمتر واکنش مناسب نشان می دهند یا دیر واکنش نشان می دهند و یا در مقابل آن مقاومت می کنند و راهکارهای مقابله با این واکنش ها چیست؟

با توجه به این که محقق قصد دارد در این تحقیق، نظریات و دیدگاه های مختلف پیرامون تغییر، عوامل موثر در ایجاد تغییر، ضرورت آن در سازمانها، مقاومت در برابر تغییر، شیوه های مقابله با مقاومت در برابر تغییر در سازمانها را پرداخته و در آخر راهکارهایی برای مقابله با مقاومت در برابر تغییر، ارائه دهد؛ روش مناسب جهت انجام این تحقیق، روش توصیفی تحلیلی می باشد.که به توصیف پدیده های مورد تحقیق، از طریق جمع آوری اطلاعات لازم از منابع موجود از قبیل کتابخانه ها و کتابهای موجود در این زمینه، مقاله ها، پایان نامه، و اینترنت اقدام کرده و بعد از یادداشت برداری و تدارک یافته های کافی در زمینه مسأله مورد نظر به توضیح و بررسی آن اطلاعات پرداخته و بر طبق اصول علمی آن ها را دسته بندی و نقد کند.

1- مقدمه
در عصر حاضر سازمانها به صورت فزاینده‌ای با محیطهای پویا و در حال تغییر مواجهند و بنابراین به منظور بقا و پویایی خود مجبورند که خود را با تغییرات محیطی سازگار سازند. به بیان دیگر با توجه به سرعت شتابنده تغییرات و تحولات علمی، تکنولوژیک، اجتماعی، فرهنگی و … در عصر حاضر، سازمانهایی موفق و کارآمد محسوب می‌شوند که علاوه بر هماهنگی با تحولات جامعه امروزی بتوانند مسیر تغییرات و دگرگونی‌ها را نیز در آینده پیش‌بینی کرده و قادر باشند که این تغییرات را در جهت ایجاد تحولات مطلوب برای ساختن آینده‌ای بهتر هدایت کنند. چرا که به گفته تافلر «تنها با بهره‌گیری خلاقانه از تغییر برای هدایت کردن خود تغییرات است که می‌توانیم از آسیب شوک آینده در امان بمانیم و به آینده‌ای بهتر و انسانی‌تر دست یابیم» (فریبا مویدنیا، 1385).

مدیریت هر سازمان علاوه بر حساس بودن نسبت به تغییر بالقوه باید قادر باشد در مقابل آن واکنش مناسبی نشان دهد. مدیریت باید از گامهای فرایند تغییر به منظور افزایش امکان‌پذیری اجرای موفق آن آگاه بوده و بتواند یک راهبرد مناسب برای مواجه شدن با تغییر انتخاب نماید (اخوان صراف/آراسته، 1385). در دنیای رقابتی و پر تغییر امروزی، ضرورت تغییرات سریع سازمانی یکی از شرایط اساسی موفقیت است. با این وجود سرعت این تغییرات، به دلیل مقاومت کارکنان سازمانها در برابر تغییر کافی نیست و بسیاری از سازمانها در چنین مواقعی دچار مشکلات بسیاری شده‌اند. در این گفتار کوتاه تلاش می‌کنیم درباره تغییرات اساسی بحث کنیم که در سازمانها رخ می‌دهد و نیاز به اقداماتی دارد که مدیریت سازمان باید به آنها دست بزند. همچنین به ‌این موضوع می‌پردازیم که چرا افراد و سازمانها در برابر پدیده تغییر مقاومت می‌کنند و این که چگونه می‌توان این مقاومت را درهم شکست. سرانجام فرایندهایی را مورد بررسی قرار می‌دهیم که می‌توان بدان وسیله تغییرات سازمانی را تحت کنترل در آورد. در این تحقیق هدف ما این است که به سوالات زیر جواب دهیم:

چرا افراد در برابر تغییر مقاومت می‌کنند؟
چرا سازمانها در برابر پدیده تغییر مقاومت می‌کنند؟
برای از بین بردن عواملی که در برابر پدیده تغییر مقاومت می‌کنند، چه راهکارهایی وجود دارد؟
2- روش تحقیق
با توجه به ‌این که محقق قصد دارد در این تحقیق، نظریات و دیدگاههای مختلف پیرامون تغییر، عوامل موثر در ایجاد تغییر، ضرورت آن در سازمانها، مقاومت در برابر تغییر، شیوه‌های مقابله با مقاومت در برابر تغییر در سازمانها بپردازد و در آخر راهکارهایی برای مقابله با مقاومت در برابر تغییر را ارایه دهد، روش مناسب جهت انجام این تحقیق را روش توصیفی تحلیلی انتخاب کرده است که به توصیف پدیده‌های مورد تحقیق از طریق جمع‌آوری اطلاعات لازم از منابع موجود از قبیل کتابخانه‌ها و کتابهای موجود در این زمینه، مقاله‌ها، پایان‌نامه، و اینترنت اقدام کرده و بعد از یادداشت‌برداری و تدارک یافته‌های کافی در زمینه مساله مورد نظر به توضیح و بررسی آن اطلاعات پرداخته و بر طبق اصول علمی آنها را دسته‌بندی و نقد می‌کند.

3- مفهوم تغییر
تغییر [1] به معنای خروج از حالتی و رسیدن و مستقر شدن در حالتی دیگر است‌. در مباحث سازمانی تغییر عبارت است از دگرگونی یک سازمان از وضعیت موجود در حداقل یکی از حوزه‌های ساختار سازمانی، فناوری، نیروی انسانی، وظایف و عملکردهای تولیدی و خدماتی و رسیدن به وضعیت مطلوب (اخوان صراف/آراسته، 1385). مطابق با این تعریف، «هنسن» نیز می‌گوید: تغییر در سازمان فرایند تحول و دگرگونی است که در رفتارها، ساختارها، خط‌مشی‌ها، منظورها یا برون‌دادهای پاره‌ای از واحدهای سازمان رخ می‌دهد. از این رو تغییر عبارت است از: فرآیند به کار بستن یک ابداع و نوآوری در سازمان (حاجی عمو عصار، 1387).

به اعتقاد رابینز و دی سنزو [2] (1998) تغییر، یک واقعیت سازمانی است که در محیط، ساختار، فناوری، یا افراد یک سازمان ایجاد می‌شود. آنها معتقدند که اگر تغییر و تحولی در کار نبود، کار مدیران نسبتاً ساده بود و برنامه‌ریزی بدون مشکل بود؛ زیرا امروز با فردا فرقی نمی‌کرد و مشکل مربوط به طراحی سازمان نیز حل می‌شد. از آنجا که محیط باثبات بود، نیازی به تطبیق نبود. همین طور هم تصمیم‌گیری به شدت ساده بود، زیرا پیامد هر تصمیم‌گیری با قطعیت قریب به یقین قابل پیش‌بینی بود. کار مدیران ساده بود اگر رقبا تولیدات و خدمات جدید معرفی نمی‌کردند، اگر مشتریان درخواستهای تازه مطرح نمی‌کردند، اگر فناوری هیچ گاه ترقی نمی‌کرد، یا اگر نیازهای کارکنان همیشه یکسان بود (ص 242).

همان طور که تغییر اجتناب ناپذیر است، وجود مقاومت در برابر آن نیز حتمی است. شاید تعجب‌آور باشد که سازمانها هم باعث ایجاد تغییر و هم باعث ایجاد مقاومت در برابر تغییر می‌شوند. همچنین فشارهایی که ‌ایجاد تغییر را باعث می‌شوند به یکدیگر وابسته بوده و از راههای مختلف بر سازمان اثر می‌گذارند. آنها چالشهای جدیدی را ایجاد می‌کنند و زمان لازم برای واکنش در برابر مشکلات را کاهش می‌دهند، بنابراین تمامی سازمانها باید برای بقای خود تغییر کنند. اکنون بحث بر سر آن نیست که تغییر لازم است یا خیر، بلکه بحث بر سر چگونگی ایجاد تغییر می‌باشد (مورهد/گریفین [3]، 1380).

به اعتقاد رابینز (1996) معمولاً تغییرات را به چهار نوع تغییر در ساختار، فناوری، افراد و مکان تقسیم می‌نمایند. برای ایجاد تغییر در ساختار باید در روابط سازمانی یا شیوه‌های ایجاد هماهنگی تغییراتی داد، شغلها و کارها را مجدداً طرح‌ریزی کرد یا از نظر ساختاری دست به تغییرات زد. در تغییر فناوری، شیوه‌ای که کارها انجام می‌شود و نحوه استفاده از وسایل و ماشین‌آلات تغییر می‌کند. منظور از تغییر در مکان این است که شیوه استقرار سیستم و دستگاهها تغییر یابند و نهایتاً مقصود از تغییر در افراد این است که در نگرش، مهارت، انتظارات، پنداشتها و برداشتها تغییراتی ایجاد گردد (اخوان صراف/آراسته، 1385). در ادامه به شرح هر یک از انواع تغییر خواهیم پرداخت.

3-1- انواع تغییر
تغییر در ساختار: به اعتقاد رابینز و دی سنزو (1998) تغییر دادن ساختار در بر گیرنده هر نوع تغییر در روابط قدرت، مکانیسم همکاری، درجه تمرکز، طرح مشاغل و یا متغیرهای مشابه ساختار سازمانی است (ص 251). منظور از «ساختار»، سازمانی است که در آن، سازمان کارها را به صورت رسمی تقسیم‌بندی، طبقه‌بندی، گروه‌بندی و هماهنگ می‌کند. عوامل تغییر [4] می‌تواند در طرح سازمانی تغییراتی داده و یک یا چند مورد از این عوامل اصلی را تغییر دهد. برای مثال می‌توان مسئولیتهای دوایر سازمان را در هم ادغام کرده و چندین سطح مدیریت را حذف کرد و دامنه حوزه یا قلمرو کنترل را گسترش داد. در نتیجه سازمان در سطح افقی گسترش بیشتری می‌یابد و از نظر دیوان‌سالاری با بوروکراسی محدودتر می‌شود (رابینز، 1385: 1123).
به عقیده رابینزو دی سنزو (1998) عوامل تغییر، افرادی هستند که به عنوان کاتالیزور عمل می‌کنند و مسئولیت مدیریت فرایند تغییر و تحول را می‌پذیرند. هر مدیری می‌تواند عامل تحول باشد، همچنین عامل تغییر می‌تواند یک نفر غیر مدیر نیز باشد، مانند یک کارمند متخصص درون سازمان یا مشاوری از بیرون سازمان که تخصص وی اجرای تحول در سازمان است (ص 244).
تغییر در فناوری: امروزه بیشتر تغییرات فناوری، حول محور ارایه دستگاههای جدید، ابزار نوین خودکار کردن دستگاهها یا به کارگیری رایانه‌های پیشرفته دور می‌زند. اغلب عوامل رقابتی یا نوآوری‌های صنعتی ایجاب می‌کند که عامل تغییر، روشهای عملی، ابزار یا دستگاههای جدید را عرضه کنند. از طرفی با گسترش رایانه در این سالها شاهد تغییرات فناوری به صورتی گسترده هستیم. در حال حاضر بسیاری از شرکتها از سیستمهای پیچیده اطلاعاتی مدیریت استفاده می‌کنند (رابینز، 1385: ص 1124).
ولی به اعتقاد رابینز و دی سنزو (1998) تغییر در فناوری، علاوه بر تجهیزات مورد استفاده در بر گیرنده تغییر در شیوه فرایند کار یا روشهاست. در تغییر فناورانه [5]TQM تاکید اولیه بر فرایندهای قابل انعطاف در حال توسعه به منظور کمک به بهبود مستمر است. کارکنانی که نسبت به بهبود مستمر احساس تعهد می‌کنند، مدام در جستجوی راههایی برای بهبود هستند. از این رو فرایند کار باید برای تغییر مداوم انطباق‌پذیر باشد. دستیابی به چنین ویژگی نیاز به ضمانتی گسترده در راستای آموزش و پرورش کارکنان دارد [2] (ص 251).
تغییر در افراد: رابینز (1996) معتقد است که این مقوله، در برگیرنده تغییراتی است که در نگرش و رفتار اعضای سازمان (از مجرای فرایند ارتباطات، تصمیم‌گیری و حل مساله) رخ می‌دهد (ص 1125). ابعاد تغییر افراد نیاز به نیروی کاری متعهد به اهداف کیفی و بهبود مستمر سازمان دارد. این ابعاد نیز نیازمند آموزش و پرورش مناسبند. این امر همچنین ارزیابی عملکرد و نظام پاداش را می‌طلبد که بهبود مستمر را حمایت و تشویق می‌کند. به طور مثال، برنامه‌های موفقیت‌آمیز، اهداف کیفیتی را در طرحهای جایزه‌ای برای مجریان و مشوقهایی برای کارکنان عملیاتی قرار می‌دهد (رابینز و دی سنزو، 1386: ص 251).
تغییر در مکان: نمای ساختمان و محل کار چیزی نیست که به صورت تصادفی مشخص گردد. اصولاً مدیران هنگامی که می‌خواهند درباره تعیین محل واحد تولیدی، نصب ماشین‌آلات و تعیین جایگاه وسایل و انبار تصمیم بگیرند به تقاضاهای مربوط به هر کار، شرایط لازم برای ایجاد روابط رسمی و متقابل و نیز به نیازهای اجتماعی خوب می‌اندیشند. مدارک و شواهدی که از تغییرها به دست آمده بیانگر این است که تغییر در فضا یا مکان، به خودی خود، نمی‌تواند اثرات قابل ملاحظه‌ای بر عملکرد فردی یا سازمانی داشته باشد. ولی سازمانها می‌توانند با انجام این تغییرات باعث شوند که برخی از افراد فرایند انجام کار را سخت یا ساده بپندارند. بدین گونه می‌توان عملکرد فرد و سازمان را بهبود بخشید یا تضعیف کرد (رابینز، 1385: ص 1125).
4- مقاومت در برابر تغییر
یکی از دستاوردهای بسیار مستند در مورد رفتار فرد و سازمان این است که سازمان و اعضای آن در برابر پدیده تغییر ایستادگی (مقاومت) می‌کنند. به معنایی از یک دیدگاه ‌این کار مثبت است و می‌تواند موجب ثبات و پیش‌بینی رفتار شود. اگر هیچ نوع ایستادگی در برابر پدیده تغییر وجود نداشت رفتار سازمانی می‌توانست از ویژگی‌های ویرانگر برخوردار شود. ایستادگی در برابر تغییر می‌تواند به صورت یکی از منابع ایجاد تعارض و اختلاف نظر در آید. همچنین ایستادگی در برابر پدیده تغییر الزاماً به روشهای استاندارد صورت نمی‌گیرد. افراد می‌توانند به صورتی آشکار، تلویحی، غیر مستقیم و یا آنی از خود مقاومت نشان دهند.

اگر مقاومت افراد به صورت آشکار یا آنی باشد مدیریت سازمان با مساله چندان مشکلی روبه‌رو نخواهد بود. اما بدترین نوع مقاومت آن است که به صورت غیر مستقیم باشد یا این که اعضای سازمان بکوشند تا آن را برای مدت زمانی به تاخیر اندازند. مقاومت تلویحی یا غیر مستقیم جنبه ظریف‌تری به خود می‌گیرد و وفاداری افراد نسبت به سازمان کم می‌شود. آنان انگیزه کار کردن را از دست می‌دهند، میزان خطاها و اشتباهات افزایش می‌یابد، مرخصی‌های استعلاجی به سرعت بالا می‌رود و بدین گونه است که مدیران و دست‌اندرکاران سازمان متوجه منشاء اینگونه نابهنجاری‌ها نمی‌شوند. به همین شیوه، مقاومت منفی می‌تواند منشاء بروز مشکلاتی خاص شود که در آن نوع واکنش اعضای سازمان چندان روشن و مشخص نخواهد بود (رابینز، 1385: صص 1126-1127).

از آنجایی که سازمان به طور دایم در معرض ضربه‌های ناشی از فشار برای ایجاد تغییر قرار دارد، از این رو باید به منظور جلوگیری از انعکاس عدم ثبات محیط به داخل سازمان بعضی عوامل حفظ ثبات را در اختیار داشته باشد. از طرفی سازمان باید برای ایجاد تغییر در داخل خود، در برابر تغییرات محیطی واکنش نشان دهد تا بتواند حضور و ارتباط خود را در بازار تداوم بخشد. شاید تصور شود که تمامی مقاومتها در برابر تغییر باید درهم شکسته شوند، حال آنکه چنین تصوری درست نیست. بنابراین حذف کامل مقاومت در برابر تغییر در داخل سازمانها نیز ضرورتی ندارد، بلکه می‌توان از این مقاومت در جهت رفع گرفتاری سازمان بهره‌گیری نمود. اگر بپذیریم که ممکن است ایجاد یک تغییر پیشنهادی به نفع سازمان نباشد، آنگاه مقاومت در برابر تغییر می‌تواند سازمان را بر آن دارد که موضوع را دوباره مورد بازرسی و بررسی قرار دهد (مورهد/گریفین، 1380: ص 517). به طور کلی، مقاومت به دو دسته فردی و سازمانی تقسیم می‌شود که در قسمت بعد به توضیح هر کدام به طور جداگانه خواهیم پرداخت.

4-1- مقاومت فردی
موانع فردی موجود در برابر تغییر، ریشه در ویژگی‌های اساسی انسان مانند نیازها و ادراکها دارند. محققان معتقدند به پنج دلیل فرد در برابر تغییر از خود مقاومت نشان می‌دهد که عبارتند از: عادت، امنیت، عوامل اقتصادی، ترس از ابهام، فقدان آگاهی که به شرح هر یک می‌پردازیم.

عادت [6]: مورهد و گریفین (1989) معتقدند که انسان موجودی پایبند به عادت است. تکرار یک روش یکنواخت برای انجام کار، باعث ساده‌تر شدن آن کار می‌شود. اگر مراحل انجام کار به صورت متوالی تکرار شوند، کار روز به روز ساده‌تر می‌شود. ولی یادگیری مجموعه‌ای از مراحل جدید انجام کار، انجام وظیفه را مشکل می‌کند (ص 520). هنگامی که فرد با پدیده تغییر روبه‌رو می‌شود، این نوع تمایل که بر اساس آن، بر حسب عادت عمل می‌کرد به صورت منبعی در می‌آید که در برابر پدیده تغییر ایستادگی می‌کند (رابینز، 1385: ص 1128).
امنیت [7]: بعضی از کارکنان با انجام کار به روشهای متداول برای خود آرامش و امنیت فراهم می‌کنند. آنها از این که می‌دانند با وجود ایجاد تغییرات در اطرافشان، همه چیز به حال اول باقی می‌ماند، احساس ایمنی و ثبات می‌کنند. بنابراین اگر کارکنان احساس کنند با ایجاد تغییرات، امنیتشان به خطر می‌افتد احتمالاً در برابر آن مقاومت خواهند کرد. به عنوان نمونه بسیاری از تغییرات ایجاد شده در مشاغل، بخشها و شعبه‌ها به دلیل به خطر انداختن امنیت کارکنان، با مقاومت مواجه شدند (مورهد/گریفین، 1380: ص 521).
عوامل اقتصادی [8]: یکی دیگر از دلایلی که موجب مقاومت فردی می‌شود این است که فرد می‌ترسد تغییر باعث شود که درآمد وی کاهش یابد. تغییر در نوع کار یا وظیفه‌ای که فرد در سازمان انجام می‌دهد می‌تواند موجب تهدیدات اقتصادی شود، البته اگر افراد چنین بپندارند که توانایی انجام کارها یا وظایف جدید را ندارند، به ویژه هنگامی که پرداخت با میزان تولید رابطه‌ای تنگاتنگ دارد (رابینز، 1385: ص 1129).
ترس از ابهام [9]: به اعتقاد رابینز (1996) پدیده تغییر باعث می‌شود که عدم اطمینان و ابهام جایگزین چیزهای شناخته شده شود. بعضی از مردم از هر چیز ناآشنایی وحشت دارند. تغییر در روابط گزارش‌دهی و شرح وظایف در این گونه کارکنان ایجاد اضطراب می‌کند. کارکنان در هنگام کار و برقراری تماسهای کاری با رییس، شغل و روابط خود با دیگران خو می‌گیرند. این گونه روابط و تماسها انجام کار را برای آنها تسهیل می‌کنند. هر گونه تغییر در الگوهای متداول کار ممکن است باعث ایجاد تاخیر در انجام کار و ایجاد این باور که کاری انجام نگرفته است، شده و تصور آن موجب ایجاد ترس در کارکنان شود (مورهد/گریفین، 1380: ص 521).
به عبارت دیگر، کارکنان و اعضای سازمان در برابر پدیده عدم اطمینان واکنشی از خود نشان خواهند داد. برای مثال، اگر یک دستگاه کامپیوتری وارد سازمان شود و منشی‌های دفتری مجبور شوند برای نوشتن نامه‌ها با آن دستگاه کار کنند باید شیوه کار کردن با آن را بیاموزند. در این میان امکان دارد برخی به وحشت بیفتند و از این موضوع بترسند که مبادا نتوانند با آن دستگاه کار کنند، از این رو نسبت به کار کردن با این دستگاه نگرش منفی پیدا خواهند کرد و اگر مجبور باشند با آن کار کنند، نتیجه عملکردشان رضایت‌بخش نخواهد بود (رابینز، 1385: ص 1129).
فقدان آگاهی [10]: به عقیده رابینز (1996) افراد با توجه به ادراک، برداشت یا پنداشتی که از دنیای خارج خود دارند به آن شکل می‌دهند. فرد پس از این که چنین دنیایی را خلق کرد، در برابر پدیده تغییر مقاومت می‌کند. از این رو افراد مرتکب چنین گناهی می‌شوند تا از میان اطلاعاتی که به آنان می‌رسد، آنهایی را گوش کنند که در نوع پنداشت یا برداشتشان خدشه‌ای وارد نشود. آنان همان چیزهایی را می‌شنوند که می‌خواهند بشنوند و به اطلاعاتی که دنیای خودساخته، آنان را مورد تهدید قرار دهد گوش نمی‌دهند (ص 1129). یا ممکن است شخص به دلیل محدودیت ادراکی مانند بی‌توجهی، یا توجه به مسایل دیگر، تغییر ایجاد شده در مقررات و روشها را تشخیص نداده و در نتیجه رفتارش نیز دگرگون نشود و یا ممکن است اشخاص توجهشان را به مسایلی جلب کنند که تاییدکننده نقطه نظرهای آنها باشند (مورهد/گریفین، 1380: ص 521). علاوه بر پنج مورد اشاره شده، مورهد و گریفین (1989) به مورد دیگری نیز اشاره کرده‌اند.
عوامل اجتماعی [11]: اشخاص ممکن است به سبب ترس از این که دیگران چه فکر خواهند کرد، در برابر تغییر مقاومت کنند. همان طور که می‌دانیم، گروه می‌تواند یکی از محرکهای خاص باعث مخدوش کردن تصویر فرد در ذهن دیگران شده، او را از عضویت در گروه محروم کند و یا آن که «به چشم دیگری» به او نگاه کنند. به عنوان مثال، ممکن است فردی برای انجام وظایف شغلی خود از مقررات جدیدی که توسط مدیریت وضع شده پیروی کند و مورد استهزای سایر همکارانش که آشکارا از پذیرفتن آن دستور سر باز زده‌اند، قرار گیرد (ص 522).
رابینز و دی سنزو (1998) به شکلی دیگر سه دلیل زیر را از مهم‌ترین دلایل مقاومت فردی نام می‌برند:

ابهام و عدم قطعیت در برابر شناخته شده‌ها که در تغییرات تشدید می‌شود.
ترس به خاطر از دست دادن چیزی که قبلاً به آنان تعلق داشته است: بیشتر افراد در نظام موجود سرمایه‌گذاری کرده‌اند و با آن تغییر نگران از دست دادن مقام، پول، اقتدار، دوستی، آسایش شخصی و … هستند. کارکنان ارشد در مقابل تغییر بیشتر از کارکنان جدید (به طور نسبی) مقاومت نشان می‌دهند، زیرا عموماً در نظام جاری بیشتر سرمایه‌گذاری کرده‌اند.
باور فرد که تغییر با اهداف و منافع سازمانی ناسازگار است. (حاجی عمو عصار، 1387)
4-2- مقاومت سازمانی
سازمانها برحسب طبیعت خود محافظه کارند، آنها به صورت فعال در برابر پدیده «تغییر» مقاومت می‌کنند. سازمانها و نهادهای دولتی همواره تمایل دارند تا کارها را به آن گونه که سالهاست انجام می‌دهند، ادامه دهند و هیچ اهمیتی ندارد که آیا این نوع خدمات کماکان مورد نیازند یا خیر. حتی سازمانهای آموزشی یا دانشگاههایی که بر افکار باز و دیدگاههای خلاق، ارج می‌نهند در برابر پدیده تغییر به شدت مقاومت می‌کنند. بیشتر سیستمهای آموزشی و مدارس از همان فناوری‌های آموزشی 50 سال پیش استفاده می‌کنند (رابینز، 1385: ص 1130).

دانیل کتز و رابرت کان [12] (1978)، شش نوع عمده مقاومت در برابر تغییر را که منشاء سازمانی دارند را شناسایی کرده‌اند که عبارتند از: افراط در تعیین جزییات (مکانیسم ساختاری)، محدودیت دید در تغییر (بی‌توجهی به تغییرات)، رخوت و کاهلی گروه (هنجارهای گروهی)، احساس تهدید توسط متخصصان، احساس تهدید توسط صاحبان قدرت و تغییر در تخصیص منابع. البته ‌این منابع مقاومت در برابر ایجاد تغییر در همه سازمانها و در همه موقعیتهای تغییر یکجا وجود ندارند (مورهد/گریفین، 1380: ص 518).

افراط در تعیین جزییات [13]: سازمانها برای حفظ ثبات و پایداری در خود نوعی مکانیسم ساختاری به وجود آورده‌اند. برای مثال، فرایند گزینش به گونه‌ای است که افرادی خاص به استخدام سازمان در می‌آیند و افرادی هم اخراج می‌گردند یا از آنجا می‌روند. برنامه‌های آموزشی و شیوه‌های تلقین فرهنگ سازمانی در افراد باعث می‌شود تا مهارتها و شرایط خاصی مورد تاکید و تقویت قرار گیرد. قوانین رسمی به گونه‌ای است که شرح وظایف افراد و مقرراتی را که باید رعایت نمایند، مشخص می‌کند (رابینز، 1385: ص 1131).
به محض اینکه شخصی استخدام می‌شود، شرح وظایف شغلی به او داده شده و سرپرست مربوط در رابطه با وظایف شغلی به او آموزش می‌دهد و راهنمایی می‌کند. فرد جدید معمولاً نوعی دوره کارآموزی را طی می‌کند که منجر به بررسی عملکرد او شده و پس از آن نیز عملکرد فرد به طور منظم ارزیابی می‌شود. چنین سیستمی را «زیاده‌روی در تعریف یا تنبلی ساختاری» نامیده‌اند. به عبارت دیگر از آنجایی که ساختار سازمان برای حفظ ثبات طراحی شده است، باعث ایجاد مقاومت در برابر تغییر خواهد شد (مورهد/گریفین، 1380: ص 519).
محدودیت دامنه تغییر [14]: مورهد و گریفین (1989) معتقدند، دامنه بسیاری از کوششهایی که جهت ایجاد تغییر در سازمانها به عمل می‌آیند، بسیار محدود است. در هر گونه کوششی که جهت ایجاد تغییر در افراد و یا گروهها به عمل می‌آید، باید وابستگی‌های عناصر تشکیل‌دهنده سازمانها مانند اشخاص، ساختار، وظایف و سیستم اطلاعات نیز مد نظر قرار گیرند. به عنوان مثال، اگر ساختار سازمان قابلیت تطبیق با شغلهای جدید را نداشته باشد، هر گونه کوششی برای طراحی مجدد شغلهای سازمان بی‌فایده خواهد بود (ص 519). بنابراین هر نوع تغییر اندکی که در یکی از سیستمهای فردی روی می‌دهد به وسیله یک سیستم بزرگتر خنثی خواهد شد (رابینز، 1385: ص 1131).
رخوت گروهی [15]: حتی اگر افراد بخواهند رفتارهای خود را تغییر دهند، هنجارهای گروه به عنوان یک عامل بازدارنده در خواهد آمد. (همان) هنگامی که فرد کوشش می‌کند رفتار کاری خود را تغییر دهد، ممکن است گروه در برابر تغییر سایر رفتارهایی که برای تکمیل رفتار تغییر پیدا کرده فرد، ضروری هستند مقاومت کند. به عبارت دیگر، هنجارهای گروهی ممکن است برای کوششهای فرد در جهت ایجاد تغییر به عنوان یک ترمز عمل کند (مورهد/گریفین، 1380: ص 519).
احساس تهدید توسط متخصصان [16]: به عقیده رابینز (1996) امکان دارد تغییر در الگوهای سازمانی، تخصص و مهارت گروههای متخصص را مورد تهدید قرار دهد (ص 1131). طراحی مجدد یک شغل و یا تغییر ساختار ممکن است باعث جابجایی مسئولیت شغلی از یک متخصص به شخص دیگری شده، تخصص فرد کارشناس را مورد تهدید قرار داده و در نتیجه باعث ایجاد مقاومت در برابر تغییر شود (مورهد/گریفین، 1380: صص 519-520).
احساس تهدید توسط صاحبان قدرت [17]: هر گونه توزیع مجدد اختیار تصمیم‌گیری ممکن است باعث بر هم خوردن سلسله مراتب قدرت در سازمان شود. اگر سازمانی درصدد غیر تمرکزی کردن تصمیم‌گیری‌های خود باشد، ممکن است مدیرانی که قدرت تصمیم‌گیری خود را در قبال ایجاد روابط خاص با دیگران به دست آورده‌اند؛ به دلیل عدم تمایل به از دست دادن قدرت، در برابر تغییر مقاومت کنند. (همان) رابینز (1996) معتقد است که ارایه شیوه‌های تصمیم‌گیری مشارکتی یا گروههای کاری مستقل نمونه‌هایی از تغییراتی است که قدرت سرپرستان و مدیران رده میانی سازمانها را مورد تهدید قرار می‌دهد (ص 1132).
تخصیص منابع [18]: به اعتقاد مورهد و گریفین (1989) گروههایی که با شیوه تخصیص منابع متداول خو گرفته‌اند، ممکن است در برابر هرگونه تغییری که به نظر آنها تخصیص منابع آنها را در آینده تهدید خواهد کرد، مقاومت کنند. منظور از منابع در این زمینه می‌تواند هر چیزی از پاداشهای مالی و تجهیزات گرفته تا کمکهای فصلی اضافی و وقت اضافی استفاده از کامپیوتر باشد (ص 520). با مطالعه‌این شش منبع، بیشتر مقاومتهایی که پایه سازمانی دارند، تشریح شدند. تمامی این شش منبع به استثنای منبع دوم (بی‌توجهی به تغییرات) بر اشخاص و روابط اجتماعی استوار می‌باشند.
5- مدیریت مقاومت در برابر تغییر
«سادلر» به نقل از مویدنیا (1385) معتقد است که مدیریت مقاومت در برابر تغییر همانند مدیریت تعارض سازمانی است. در این حالت مدیران به جای این که درصدد حذف و یا غلبه بر مقاومت بر آیند، باید آن را به عنوان وسیله‌ای برای بررسی مجدد قابلیت تغییرات پیشنهادی تلقی کنند. اگر مقاومت در برابر تغییر، مدیران را وادار به برقراری ارتباط بیشتر با کارکنان، ارزیابی مجدد تصمیمات مربوط به تغییر و جستجو برای پیدا کردن راههای جدید رسیدن به هدف سازد، آنگاه سازنده خواهد بود. درباره اهمیت نقش مدیران در هدایت فراگرد تغییرات، سافیکیز (فیلسوف نامدار 400 سال قبل از میلاد مسیح) گفته است: «تغییر، چاقویی برنده و تیغی دو دم است که هرگز نمی‌توان از آن گریخت اما باید این عامل تحول‌بخش را به دست جراحان کارکشته و توانمند و آگاه سپرد تا با استفاده از آن در فرصتهای مناسب به درمانگری سودمند بپردازند». علاوه بر آن، ارزیابی مجدد تغییرات پیشنهادی به عنوان واکنشی در برابر مقاومت کارکنان ممکن است تنها یک اقدام نمادی بوده، مدیریت به ‌این ترتیب وانمود کند که به کارکنان سازمان توجه دارد و به خواسته‌های آنها گوش فرا می‌دهد (مورهد/گریفین، 1380: ص 522).

برای از بین بردن منابع یا عواملی که در برابر پدیده تغییر مقاومت می‌کنند، شش روش ارایه شده است که ‌به صورتی گذرا به آنها می‌پردازیم.

5-1- آموزش و ارتباطات [19]
رابینز و دی سنزو (1998) معتقدند که آموزش و ارتباطات می‌تواند در مشاهده کردن منطق نهفته در کوششهای تغییر کمک کند و از شدت مقاومت در برابر تغییر بکاهد. این روش البته، چنین می‌انگارد که بیشتر مقاومتها به خاطر اطلاعات نادرست یا ارتباطات ضعیف می‌باشد (ص 249). اگر کارکنان و اعضای سازمان از همه واقعیتها آگاه شوند و هر نوع سوء تفاهمی از بین برود، از میزان مقاومتها کاسته خواهد شد. برای انجام این کار می‌توان با افراد به مباحثه پرداخت، بخشنامه صادر کرد، در آن رابطه سخرانی کرد یا گزارشهایی تهیه و ارایه داد. تردیدی نیست که‌این شیوه‌ها موثر واقع خواهند شد. البته اگر علت اصلی مقاومت در برابر تغییر، نبودن ارتباطات مناسب بین مدیریت و اعضای سازمان باشد یا اگر اعتماد متقابل وجود نداشته باشد. در غیر این صورت نمی‌توان در فرایند ایجاد تغییر موفق شد (رابینز، 1385: ص 1132). به اعتقاد مورهد و گریفین (1989) برقراری ارتباط باعث کاهش ترس ناشی از عوامل ناشناخته مانند اشتغال در شغل جدید و یا تغییر سرپرست می‌گردد (ص 522).

5-2- مشارکت و مداخله [20]
به معنای استفاده از نظرات افراد در فرایند تصمیم‌گیری است، آن هم نقطه نظرات افرادی که مستقیماً متاثر از این تغییر هستند. مشارکت به ‌این افراد اجازه می‌دهد که احساسات خود را بیان کنند، کیفیت فرایند را افزایش دهند و تعهد کارمندی را به تصمیم‌گیری نهایی افزون سازند (رابینز/دی سنزو، 1386: ص 249). اگر کسانی که تحت تاثیر تغییر قرار می‌گیرند خود طراح آن باشند، احتمالاً مقاومت در برابر آن کاهش خواهد یافت. لازم به یادآوری است که‌این کار (دخالت دادن کارکنان در تغییر) دارای نقاط ضعفی هم هست، مثلاً ارایه راه‌حلهای ضعیف و صرف مقدار زیادی وقت، که باید به شکلی مناسب با آن برخورد شود. این نگرش می‌تواند برای فایق آمدن بر مقاومتهایی که به علت محدودیت دید در تغییر و یا فقدان آگاهی بوجود آمده است مفید باشد (مورهد/گریفین، 1380: ص 523).

5-3- حمایت و پشتیبانی [21]
برای مقابله با مشکلاتی که به سبب میل به داشتن امنیت و ترس از آینده ناشناخته به وجود می‌آیند، باید از روش پشتیبانی استفاده کرد. هنگامی که کارکنان در تطبیق خود با نظم جدید و راههای جدید انجام کار با مشکل مواجه می‌شوند، مدیر باید تربیتی دهد که با اجرای آموزش اضافی و فراهم آوردن حمایتهای عاطفی، کارکنان با سیستم جدید خو بگیرند (همان). به عقیده رابینز و دی سنزو (1998) این کمک می‌تواند شامل مشورت، درمان، آموزش مهارتهای جدید یا استفاده از مرخصی با حقوق به مدتی کوتاه باشد (250). عیب روش مذکور در این است که وقت زیادی صرف اجرای آن می‌شود. گذشته از این، روشی هزینه‌بر است و برای موفقیت آن هم هیچ تضمینی وجود ندارد (رابینز، 1385: ص 1133).

5-4- مذاکره و توافق [22]
مدیر می‌تواند در زمانی که ‌ایجاد تغییرات لطمه شدیدی را به کارکنان وارد می‌آورد و آنها دارای قدرت کافی جهت مقابله جدی با تغییر نمی‌باشند، از استراتژی مذاکره استفاده کند. انجام مذاکره، قبل از اجرا می‌تواند تا حد زیادی ایجاد تغییر را تسهیل کند. می‌توان پیش از بروز هرگونه مشکل قابل پیش‌بینی از طرفهای ذی‌نفع در موضوع تعارض برانگیز جهت انجام مذاکره و دستیابی به توافق دعوت به عمل آورد. (مورهد/گریفین، 1380: ص 524). به عبارت دیگر مذاکره شامل تبادل چیزی با ارزش در راستای کاهش مقاومت در برابر تلاشهای مرتبط با تغییر است. این روش کاهش مقاومت وقتی که مقاومت از جانب منبعی قوی ناشی می‌شود، می‌تواند کاملاً مفید باشد (رابینز/دی سنزو، 1386: ص 250). با وجود این، نمی‌توان این نکته را نادیده گرفت که روش مزبور مستلزم هزینه‌های سنگینی است. گذشته از این، این خطر هم وجود دارد که اگر عامل تغییر بخواهد مقاومتها را بدین گونه از بین ببرد، افرادی که در وضع قدرت هستند از او باج سبیل خواهند گرفت (رابینز، 1385: ص 1133).

5-5- ترغیب و جلب همکاری مخالفان [23]
در شرایطی که سایر شیوه‌های فایق آمدن بر مقاومت کاربردی ندارد و یا به کار بردن آنها امکان‌پذیر نیست، مدیر می‌تواند جهت فایق آمدن بر مقاومت، اطلاعات، منابع و امکانات موجود را به حیطه اقتدار خود در آورد. یکی از شیوه‌های شکستن مقاومت به عضویت در آوردن نمایندگان گروههایی است که با احتمال در برابر طراحی و اعمال تغییر مقاومت می‌کنند، مدیر امیدوار است که وارد کردن دیگران به گروههای برنامه‌ریزی باعث شود کسانی که در برابر تغییر مقاومت می‌کنند، هنگام اجرا از آن حمایت کنند (مورهد/گریفین، 1380: ص 524).

به نظر رابینز و دی سنزو (1998) کنترل ماهرانه و همکاری به دگرگونی تلاشها در راستای اثرگذاری بر دیگران پیرامون تغییر اشاره دارد که ممکن است شامل چرخش و دگرگونه جلوه دادن حقایق به منظور بیشتر جلوه‌گر ساختن تغییر باشد (250). استفاده از این شیوه هنگامی که علت مقاومت، ایجاد تغییر در تخصیص منابع، عوامل اقتصادی، عادت و عوامل گروهی باشد مفید خواهد بود. همچنین اجرای چنین روشهایی هزینه زیادی در بر ندارد و مدیریت می‌تواند با اندک اقدامی مخالفان را از سر راه خود بردارد. ولی اگر افراد دریابند که دستاویز مدیریت سازمان قرار گرفته‌اند، در آن صورت عامل تغییر اعتبار خود را به کلی از دست خواهد داد (رابینز، 1385: ص 1134).

5-6- زور [24]
استفاده از زور آخرین روش کاهش مقاومت در برابر تغییر است یعنی مدیریت سازمان. گروههای مقاوم را مستقیماً مورد تهدید قرار می‌دهد و آنان را مجبور می‌کند تا دست از مقاومت بر دارند (همان). به عبارت دیگر اجبار در بر گیرنده کاربرد تهدید مستقیم یا اعمال زور علیه مقاومت کننده است. (رابینز/دی سنزو، 1386: ص 250). نمونه‌های کاربرد زور عبارتند از: تهدید به کاهش حقوق و دستمزد، از دست دادن شغل، تقلیل رتبه، جابه‌جایی و یا دادن معرفی‌نامه (توصیه‌نامه) ضعیف. (منظور از توصیه‌نامه ضعیف این است که چون آن فرد بخواهد در سازمان دیگری استخدام شود و سازمان مزبور از سازمان قبلی سابقه کار وی را بخواهد، آن سازمان بیشتر نقاط ضعف وی را بر می‌شمارد) (رابینز، 1385: ص 1134).

به اعتقاد مورهد و گریفین (1989) هر چند با استفاده از زور می‌توان به سرعت بر مقاومت در برابر تغییر فایق آمد، اما این اقدام می‌تواند اثرات عمیقی بر طرز تلقی کارکنان گذاشته و در بلندمدت پی‌آمدهای نامطلوبی داشته باشد (ص 525). در جدول زیر، روشهای کاهش مقاومت، زمان به کارگیری آنها، نقاط قوت و ضعف هر یک از آنها را نشان داده‌ایم.

6- تغییرات برنامه‌ریزی شده [25]
اگر قرار است یک سازمان ادامه حیات بدهد و بخواهد بقای خود را تضمین نماید باید در برابر تغییراتی که در محیط رخ می‌دهد، از خود واکنش نشان دهد. همچنین بیشتر تغییراتی که کارکنان در یک سازمان تجربه می‌کنند، اتفاقی نیست. اغلب مدیریت تلاشهایی هماهنگ را برای تغییر در برخی جنبه‌های سازمان به عمل می‌آورد. به اعتقاد مورهد و گریفین (1989)، لازمه تغییر برنامه‌ریزی شده، وجود یک فرایند منظم حرکت از یک موقعیت به موقعیت دیگر می‌باشد. به عبارت دیگر تغییر سازمانی برنامه‌ریزی شده، شامل پیش‌بینی و آماده شدن برای روبه‌رویی با آن است (ص 525-534). همچنین فرنچ و بل به نقل ازحاجی عمو عصار (1387) معتقدند که تغییر برنامه‌ریزی شده مستلزم آگاهی‌های کلی، کار و فعالیت سخت و مجدانه در طی زمان، دارا بودن رویکردی اصولی و هدف‌مدار و دانشی معتبر در مورد پویایی‌های سازمانی و چگونگی تغییر آنهاست.

از آنجا که اصولاً شکست یا موفقیت یک سازمان در گرو شکست یا موفقیت اعضا و کارکنان آن در تولید یا ارایه خدمات مناسب است، از این رو تغییرات برنامه‌ریزی شده در گرو تغییراتی است که در رفتار افراد و گروههای مشغول در سازمان رخ می‌دهد و سازمان می‌تواند با استفاده از آنها افراد و کارکنان خود را وادار کند رفتارهای متفاوتی در پیش گیرند و در شیوه انجام وظیفه و رابطه متقابل با همکاران تجدید نظر کنند (رابینز، 1385: ص 1120).

از نظر رابینز و دی سنزو (1998)، تلاش برای کمک به اعضای سازمان توسط یک تغییر برنامه‌ریزی شده، توسعه سازمانی نامیده می‌شود. توسعه سازمانی فعالیتی است برای تسریع تغییرات گسترده و بلندمدت سازمانی. تاکید آن بر تغییر سازنده نگرشها و ارزشهای اعضای سازمان است به طوری که آنان بتوانند خود را به طرز سریعتر و کارآمدتری برای دستیابی به اهداف جدید سازمان وفق دهند. هنگامی که تلاشهای توسعه سازمانی برنامه‌ریزی شده باشند؛ در اصل رهبران سازمان، برای تغییر فرهنگ سازمان می‌کوشند.

اعتماد به مشارکت کارکنان در کوشش برای ایجاد محیطی که در آن ارتباطات باز و اعتماد وجود داشته باشد، یکی از اساسی‌ترین پیامدهای توسعه سازمانی است. از این رو، توسعه سازمانی می‌کوشد اعضای سازمان را در چیزهایی درگیر کند که بر شغل آنها اثر خواهند گذاشت و دریافتهایشان را پیرامون چگونگی اثر تغییر خود بر آنها می‌جوید. به عبارت دیگر هر فعالیت سازمانی که بر اجرای تغییر برنامه‌ریزی شده پافشاری می‌کند می‌تواند یک فن توسعه سازمانی باشد. به هر حال، بیشتر تلاشهای مرسوم توسعه سازمانی در سازمانها عمدتاً بر پایه اطمینان به کشش متقابل گروهی و همکاری نگریسته می‌شود (ص 252).

همچنین می‌توان تغییرات برنامه‌ریزی شده را از دیدگاه گرانش مورد توجه قرار داد. تغییری که از نوع «دست اول» یا سطحی باشد به صورت مستمر است که نمودار آن هم به صورت خطی می‌باشد و بدین معنی است که در مفروضات سازمان و دیدگاهی که اعضای سازمان درباره شیوه بهبود بخشیدن به کارهای آن دارند، هیچ تغییر اساسی رخ نمی‌دهد. برعکس در تغییر «دست دوم» یا عمقی، تغییر به صورت زیربنایی، گسسته، چندسطحی و چندبعدی است که مستلزم تجدید نظر در مفروضاتی است که اعضای سازمان درباره شیوه انجام کارها دارند (رابینز، 1385: صص 1120-1121).

در سازمان، عامل تغییرمسئول امور و فعالیتهایی است که ره‌آورد پدیده تغییر است. همان طور که قبلاً اشاره کردیم، عامل تغییر می‌تواند مدیر یا یک فرد غیر مدیر (در داخل سازمان و یا خارج از سازمان) باشد. عامل تغییر می‌تواند در تشخیص و تعریف مشکل یا ضرورت ایجاد تغییر به مدیریت کمک کند و یا برای ایجاد و ارزیابی طرحهای اجرایی بالقوه نیز وارد عمل شود. اگر عامل تغییر از داخل سازمان انتخاب شود، احتمالاً اعضای سازمان با وظایف، شرایط سیاسی که ممکن است در تغییر داده‌ها و شناخت سیستم مفید باشند، آشنایی دارد. ولی ذکر این نکته ضروری است که نزدیک بودن بیش از اندازه به یک موقعیت، ممکن است مانع از مشاهده عینی مشکل شود. علاوه بر آن اگر قرار است یکی از اعضای سازمان به عنوان عامل تغییر عمل کند، باید از شغل سازمانی خود کناره‌گیری کند (مورهد/گریفین، 1380: صص 527- 528).

از طرف دیگر عامل تغییری که به خارج از سازمان تعلق داشته باشد در مقایسه با افراد داخلی، دیدگاهی عینی‌تر و بدون تعصب و یا یک سونگری دارد. ولی نقطه ضعف مشاوران خارج از سازمان در این است که نمی‌توانند از تاریخ، فرهنگ، شیوه‌های عملیاتی و کارکنان (پرسنل) سازمان درک معقولی داشته باشند. همچنین مشاوران خارجی تمایل بیشتری دارند تا تغییراتی بنیانی در سازمان ایجاد کنند، زیرا در صورتی که مشکلاتی در پی داشته باشد هیچ مسئولیتی در آن باره نخواهند داشت. برعکس متخصصان داخلی یا مدیران، به ویژه کسانی که چندین سال از عمر خود را در سازمان گذرانیده‌اند، احتیاط بیشتری می‌کنند، زیرا از این امر وحشت دارند که مبادا مورد سرزنش و توهین دوستان قدیمی و همکاران خود قرار گیرند (رابینز، 1385: ص 1122).

به اعتقاد مورهد و گریفین (1989)، اگر عامل تغییر از مدیران عالی رتبه سازمان نباشد، باید قدرتی به غیر از قدرت ناشی از سلسله مراتب و قدرت قانونی به وی اعطا شود تا بتواند تغییر لازم را در سازمان اعمال کند. هر چند حمایت مدیریت عالی سازمان از عامل تغییر امری حتمی و اساسی است، ولی این حمایت کافی نخواهد بود. مایکل ببر [26] پنج منبع ایجاد قدرت برای عامل تغییر را به شرح زیر تشریح کرده است:

قایل شدن احترام زیاد از طرف سازمان، با این ادراک که عامل تغییر در رفتار، زبان، ارزشها و حتی وضع ظاهر شبیه آنها می‌باشد.
اعتماد به عامل تغییر بر حسب تداوم تحویل اطلاعات و حفظ نقش مناسب در سازمان توسط وی.
داشتن تخصص در ایجاد تغییر سازمان.
اعتبار ناشی از تجربیات کسب شده از سازمانهای دیگر یا پروژه‌هایی که برای دیگر سازمانها اجرا کرده است.
عدم رضایت اداره‌کنندگان سازمان از وضع موجود که به عامل تغییر به عنوان بهترین فرصت برای تغییر سازمان در جهت تحقق اهدافشان می‌نگرند (صص 528-529).
7- فرایند تغییر سه مرحله‌ای لوین
اغلب برای روشن شدن فرایند تغییر، دو استعاره به کار می‌بریم. استعاره «آبهای آرام» که سازمان را به مثابه کشتی بزرگی که دریای آرام را می‌پیماید، می‌نمایاند. کاپیتان کشتی و خدمه به خوبی آگاهند که به کجا می‌روند چرا که قبلاً بارها این مسیر را طی کرده‌اند. در این حال، تغییر در حد یک طوفان موقتی، یک آشفتگی در سفری آرام و پیش‌بینی‌پذیر است. استعاره «آبهای خروشان [27]» سازمان را به مثابه قایق کوچکی می‌بیند که رودخانه‌ای خروشان را طی می‌کند. مسافران این قایق افرادی هستند که با هم سفر نکرده‌اند، همه با رودخانه ناآشنا هستند، قصد خود را نمی‌دانند و اگر اوضاع خیلی بد نگذرد، در شب ظلمانی سفر می‌کنند. در این رودخانه خروشان تغییر طبیعی است و مدیریت تغییر فرایندی مدام است. طبق استعاره آبهای خروشان محیط هم نامطئن است و هم پویا. در اینجا ثبات و پیش‌بینی‌پذیری آبهای آرام وجود ندارد و آشفتگی در وضعیت موجود یک ویژگی موقتی نیست که به وضعیت آرام بازگردد. بسیاری از مدیران از آبهای خروشان رهایی نمی‌یابند، آنان با تغییر و آشفتگی مدام مواجهند (رابینز/دی سنزو، 1386: صص 244-246).

«لاکت» نیز درباره ضرورت همگامی و هماهنگی با تحولات جدید می‌گوید «موج دریا، تجربه ترسناکی است. اگر در مقابل آن ایستادگی کنید شما را به گوشه‌ای پرتاب می‌کند، مع‌ذالک اگر بر آن سوار شوید می‌تواند در زمان کوتاهی شما را به جای دوری ببرد. به طور قطع بسیار ساده‌تر است که منتظر امواج تغییر باشید و بر آنها سوار شوید تا این که اصرار ورزید که بی‌حرکت بمانید و به سویی رانده شوید». مدیریت ساکن و بی‌تحرک نمی‌تواند مدت زیادی به طول انجامد، موج یا آن را غرق می‌کند و یا کشتی این مدیریت در گل فرو رفته باقی می‌ماند. «کریستوفر رایت» در همین زمینه گفته است: «سازمانها از تغییر نمی‌توانند بگریزند، همان گونه که ذرات آب در اقیانوس از موج نمی‌توانند بگریزند.» و بالاخره دیدگاههای بسیاری از نظریه‌پردازان دیگر مانند تافلر، شون (1971) و برگ کویست (1993) نیز حاکی از آن است که سازمانهای امروزی نمی‌توانند روند و سرعت تغییرات را متوقف سازند بلکه تنها می‌توانند تردیدها، نوسانات و بی‌ثباتی‌ها را به فرصتهایی برای آموختن، تطابق و همخوانی مطلوب تبدیل کنند (مویدنیا، 1385).

همان طور که قبلاً اشاره کردیم در اینجا تغییراتی مورد نظر ماست که آگاهانه و از قبل برنامه‌ریزی شده باشد. مدل رایج برای بررسی تغییرات برنامه‌ریزی شده (در آبهای آرام) به بهترین نحو در فرایند تغییر سه مرحله‌ای کرت لوین [28] شرح داده شده است. لوین بر این باور است که اگر سازمانی بخواهد به صورت موفقیت‌آمیز تغییراتی را در خود بدهد، باید سه مرحله زیر را طی نماید:

برهم زدن وضع موجود و از بین بردن فشارهایی که به صورت فردی و گروهی در برابر پدیده تغییر مقاومت می‌کنند (ذوب کردن).
حرکت در جهت وضع جدید (تغییر).
تثبیت وضع تغییر یافته و به حالت دایمی در آوردن آن (انجماد یا تثبیت).
پس برای مدیریت راهبردی تغییر باید نیروهای موثر بر آن شناسایی شوند (اخوان صراف/ آراسته، 1385).

ذوب کردن [29]: فرایندی است که در طی آن اشخاص از ضرورت ایجاد تغییر اگاه می‌شوند. احساس رضایت از اقدامات و روشهای موجود مانع از آن می‌شود که کارکنان برای ایجاد تغییر از خود علاقه نشان دهند. عامل اصلی در مرحله ذوب کردن آگاهی دادن به کارکنان درباره اهمیت تغییر و چگونگی اثرگذاری آن بر مشاغلشان می‌باشد.

تغییر: تغییر به معنی حرکت از یک مرحله به مرحله جدید می‌باشد. تغییر ممکن است استقرار تجهیزات جدید، تجدید ساختار سازمان، اعمال یک سیستم جدید ارزیابی عملکر، و هر چیز دیگری که روابط و فعالیتهای جاری را دگرگون می‌کند، باشد. کارکنانی که بیش از دیگران در مسیر تغییر قرار می‌گیرند، باید ضرورت آن را احساس کنند. در حقیقت وضع موجود را آن قدر ناخشنود کننده بدانند که در آنها انگیزه‌ ایجاد تغییر به وجود آید.

انجماد یا تثبیت [30]: رفتار جدید را تثبیت و در برابر تغییرات آینده مقاوم می‌سازد. تکرار مهارتهایی که تازه آموخته شده‌اند در یک کلاس آموزشی و ایفای نقش به منظور نشان دادن چگونگی استفاده از مهارت جدید در عمل از جمله نمونه‌های منجمد کردن می‌باشند. مرحله منجمد کردن از آن جهت ضروری است که بدون آن ممکن است کارکنان دوباره به انجام کار گذشته بازگردند و روش جدید را فراموش کنند. تئوریهای یادگیری و تقویت در مرحله منجمد کردن رفتار نقش مهمی را ایفا می‌کنند (مورهد/گریفین، 1380: صص 525-527). به عبارت دیگر، کرت لوین نوعی تئوری تغییر اجتماعی را تدوین کرد که بر اساس آن نهادهای اجتماعی، محملی متوازن از نیروها (نیروهای سوق‌دهنده و نیروهای بازدارنده) در نظر گرفته می‌شوند. بر اساس نظر وی، تعادل هنگامی برقرار است که مجموع نیروهای سوق‌دهنده مساوی با مجموع نیروهای بازدارنده باشد (نظرپوری).

وضعیت توازن نیروها (حالت تعادل) از سه طریق زیر امکان‌پذیر است:

عوامل تحول‌آفرین [31] که تقویت می‌شوند، یعنی همانهایی که موجب تغییر رفتار فرد، گروه یا سازمان (نسبت به رفتار آنها در وضع موجود) می‌گردند.
نیروهای بازدارنده [32] که مانع از تغییر رفتار (در وضع موجود) می‌شوند، کاهش می‌یابند.
راه سوم این است که دو روش نخست را درهم آمیزند (رابینز، 1385: ص 1139).
اگر مدیریت سازمان از طریق افزایش نیروهای سوق‌دهنده، تولید و بازدهی را افزایش دهد (مثلاً با اعمال فشار مداوم روی کارکنان) در کوتاه‌مدت موفق می‌شود. اما هنگامی که مدیر کار را ترک می کند و فشار روی کارکنان کاهش می‌یابد، نیروهای بازدارنده افزایش و در نتیجه قدرت تولید دوباره کاهش می‌یابد. بنابراین در این حالت مدیر موفق، اما غیر اثربخش است. در مقابل اگر مدیریت تصمیم بگیرد که از طریق تضعیف نیروهای بازدارنده، تولید را افزایش دهد (مثلاً آموزش کارکنان و یا حل مسایل انگیرشی آنان) اگر چه ممکن است در کوتاه‌مدت تولید و بازدهی کاهش یابد اما در بلندمدت می‌تواند تولید و بازدهی را افزایش دهد. بنابراین مدیر، هم موفق و هم اثربخش است (نظرپوری).

همان طور که قبلاً اشاره کردیم پس از ایجاد تغییر، باید کوشید تا شرایط یا وضعی را که به وجود آمده است تثبیت کرد، چون در غیر این صورت نمی‌توان در این راه موفق شد. اگر نسبت به تثبیت وضعی که پس از تغییر ایجاد شده کوتاهی شود، عمر دوره مزبور کوتاه خواهد بود و کارکنان و اعضای سازمان می‌کوشند تا به وضع پیشین بازگردند (همان وضعی که بر سازمان حاکم بود). از این رو، در تثبیت وضع جدید، باید بین نیروهای تحول‌آفرین و بازدارنده تعادل و توازن برقرار کرد (رابینز، 1385: ص 1140).

انتقادات زیادی بر الگوی لوین وارد شده است. بر اساس نظر برخی از نظریه‌پردازان، الگوی وی نوعی تئوری ثبات است تا تئوری تغییر، زیرا وی تغییر را به عنوان نوعی بی‌ثباتی زودگذر تعریف می‌کند. کنتر (1992)، الگوی لوین را به علت برداشت ایستا و خطی کمی از تغییر، مورد انتقاد قرار می‌دهد (نظرپوری). به اعتقاد رابینز و دی سنزو (1998)، این نگرش مناسب محیطهای نسبتاً آرام است که بیشتر سازمانها در دهه 1950تا 1960 و اوایل 1970 داشتند. اما استعاره آبهای آرام به سرعت دارد، کهنه می‌شود (ص 245).

شاید به دلیل سادگی و بدون پیچ و خم بودن مدل لوین در عمل بیشتر سازمانها تمایل به استفاده از این روش تغییر دارند. در هر صورت این مدل قابلیت کاربردی در بسیاری از موضوعهای مهم را ندارد. در شکل شماره 6 یک مدل پیچیده و مفیدتر (مدل فرایند گسترش‌یافته [33]) نشان داده شده است. در این مدل تغییر برنامه‌ریزی شده از دید مدیریت عالی مورد توجه قرار گرفته است. تئوری لوین در مرحله اعمال تغییر این تئوری گنجانیده شده است. در این نگرش، مدیریت عالی سازمان می‌پذیرد که نیروها و روندهای فراوانی تغییر را به سازمان تحمیل می‌کنند و موضوع تغییر مربوط به فرایندهای متداول حل مشکلات و تصمیم‌گیری سازمان می‌باشد. به طور معمول مدیریت عالی سازمان اهداف خود را در قالب آنچه سازمان یا فرایندهای ویژه و یا ستادها باید بعد از تغییر به آن برسند بیان می‌کند. راه کارهای موجود در سر راه تغییر ایجاد می‌شوند، ارزیابی شده و سپس یکی از راههای قابل قبول انتخاب می‌شود.

تغییر در سازمان تحت هدایت و مدیریت عامل تغییر، از طریق فرآیند ذوب کردن، تغییر و منجمد کردن لوین، اعمال می‌گردد. عامل تغییر و مدیریت عالی سازمان در آخرین مرحله یعنی ارزیابی و کنترل، درجه اثرگذاری تغییر را ارزیابی می‌کنند. به عبارت دیگر، آنها میزان تحقق اهداف تغییر را اندازه‌گیری کرده، بنا به ضرورت تغییر لازم را بوجود می‌آورند. هر قدر درگیری عامل تغییر در فرایند تغییر بیشتر باشد، تفکیک مراحل آن از یکدیگر مشکلتر خواهد بود. هر قدر عامل تغییر در تعریف و حل مشکلات به کارکنان سازمان نزدیکتر شود، بیشتر به عنوان یک «همکار» و «یاری‌کننده» به سازمان شناخته می‌شود. به هر حال در سراسر فرایند، عامل تغییر، عقاید و نظرهای جدیدی را معرفی می‌کند تا اعضای سازمان بتوانند با دیدی جدید به مشکلات قدیمی بنگرند. تغییر بیشتر از تعارضی که نتیجه برخورد عامل تغییر با فرضها و الگوهای پذیرفته شده انجام اقدامات در سازمان می‌باشد، ناشی می‌شود (مورهد/گریفین،1380: صص 527-529).

در مدل تکمیل شده فرآیند تغییر سازمانی، از مدیریت تغییر به عنوان مدیریت انتقال یاد شده و آن عبارت است از فرایند اصولی برنامه‌ریزی، سازماندهی و اعمال تغییر از مرحله به هم زدن وضع موجود تا تحقق حالت کاملاً آماده به کار در آینده. هنگامی که تغییر آغاز می شود، سازمان نه در حالت گذشته قرار دارد و نه در حالت آینده، در حالی که کار نیز باید ادامه داشته باشد. مدیریت انتقال این اطمینان را فراهم می آورد که در هنگام انتقال نیز، کار ادامه یابد. بنابراین مقدمات امر باید پیش از ایجاد تغییر آغاز شود. اعضای تیم مدیریت سازمان باید نقش مدیران انتقال را ایفا کرده و فعالیتهای سازمان را با عامل تغییر هماهنگ کنند. می‌توان به منظور حصول اطمینان از تداوم کار و اعمال کنترل طی مرحله انتقال، نسبت به ایجاد یک ساختار مدیریت موقت یا شغل موقت اقدام کرد. رسانیدن خبر ایجاد تغییر به همه کسانی که به نوعی در این مساله ذی‌نفع هستند مانند کارکنان، مشتریان و پشتیبانی‌کنندگان نقش عمده‌ای را در مدیریت انتقال ایفا می‌کند (همان: صص 530-531).

8- تحقیق در عمل
یکی دیگر از نظریه‌های فرایندی تغییر سازمان، پژوهش عملی [34] است. به اعتقاد رابینز (1989)، پژوهش عملی فرایندی است که در اجرای آن به صورت منظم داده‌ها جمع‌آوری می‌شوند، سپس آنها را تجزیه و تحلیل می‌کنند و براساس نتیجه‌های به دست آمده تغییراتی را به وجود می‌آورند. اهمیت روش مزبور در این است که مدیریت سازمان در ایجاد تغییرات برنامه‌ریزی شده از روش علمی استفاده می‌کند. فرایند مزبور شامل پنج مرحله است:

شناسایی مساله
تجزیه و تحلیل آن
بازخورد نمودن نتایج به دست آمده
اقدام عملی
ارزیابی عملکرد (صص 1140-1141).
در این روش، تغییر سازمان بر اساس یک الگوی تحقیق به ویژه تحقیقی که به بهبود اداره سازمان و در مجموع افزودن به دانش سازمانی کمک می‌کند، انجام می‌گیرد. در این تحقیق معمولاً محقق یا عامل تغییر، شخصی خارج از سازمان است که در کل فرایند تغییر یعنی شناخت تا ارزیابی دخالت دارد. فرایند تحقیق معمولاً شامل جستجوی کامل، مطرح کردن سوالات، مصاحبه با کارکنان و ارزیابی سوابق که در مجموع به تحلیل و ترکیب اطلاعات منجر می‌شود، می‌باشد. محقق از داده‌هایی که در مراحل اولیه تغییر جمع‌آوری کرده است به عنوان مبنای مقایسه داده‌هایی که در طی و بعد از تغییر جمع‌آوری می‌شوند، استفاده می‌کند. بدین ترتیب محقق می‌تواند اثرات تغییر بر سازمان را ارزیابی کند. ارزیابی سازمان و تغییری که در بهبود آن اعمال می‌شود، می‌تواند منبع جمع‌آوری اطلاعات مفید برای سازمان و محقق باشد (مورهد/گریفین، 1380: صص 529-530).

9- جمع‌بندی و نتیجه‌گیری
تغییر سازمان یک شبه تحقق پیدا نمی کند حتی اگر تغییر ساده باشد، برای پذیرفته شدن آن از طرف کارکنان نیاز به زمان می‌باشد. ممکن است سالها طول بکشد تا نتایج یک تغییر پیچیده به طور کامل تحقق یابد. از طرفی مدیران به عنوان عوامل تغییر و تحول، باید برای ایجاد تغییر برانگیخته شوند، چرا که آنان درگیر بهبود کارآیی سازمان خود هستند. به هر صورت، تغییر می‌تواند تهدیدی برای مدیران باشد، همچنین تهدیدی برای کارکنان. به اعتقاد رابینز و دی سنزو (1998)، سازمانها و افراد آن می‌توانند رخوتی را بنیان کنند که آنها را به مقاومت در برابر هر تغییر بکشاند، هر چند که آن تغییر سودمند باشد (ص248). همچنین، از آنجایی که منشاء مقاومت ممکن است سازمان، فرد و یا هر دوی آنها باشد و با توجه به ‌این که سازمانها از مجموع افراد تشکیل شده‌اند، ممکن است تشخیص منبع اصلی ایجاد مقاومت در برابر تغییر مشکل باشد.

امروزه تغییرات و تحولات در تمام ابعاد زندگی بشر به شکل فزاینده‌ای رو به گسترش بوده و بنابراین سازمانها نیز به منظور بقا و پویایی خود ناگریز از نوآوری و همگامی با تغییرات و تحولات ایجاد شده در عرصه‌های مختلف زندگی هستند. با این حال بدیهی است که به منظور ایجاد تغییرات سازنده و موثر در سازمانها بایستی برنامه‌ریزی، طراحی و مدیریت شود.

10- پیشنهادها و توصیه‌ها
در همین راستا برخی از پیشنهادات و راهکارهایی که می‌توانند در مدیریت تغییر سازمانی به عنوان رهنمودهای کلی مورد استفاده مدیران قرار بگیرند عبارتند از:

دیدگاه کل‌نگر داشته باشید: مدیران بایستی با دیدگاهی کل‌نگر به سازمان و پروژه بهسازی سازمان بنگرند. به دلیل وابسته بودن سیستمهای فرعی سازمان به یکدیگر، وجود دیدگاه محدود، اقدامات مربوط به ایجاد تغییر را به خطر می‌اندازد. دیدگاه کل‌نگر، در برگیرنده فرهنگ و پیوستگی حاکم، همچنین سیستمهای اشخاص، وظایف، ساختار و اطلاعات است.
از حمایت مدیریت عالی سازمان مطمئن شوید: شرط اصلی موفقیت اقدامات بهسازی سازمان حمایت مدیریت عالی از آن است. حمایت مدیریت عالی همانند پیوستگی حاکم در سازمان عامل قدرتمند سیستم اجتماعی است و این حمایت برای برخورد با مشکلات مرتبط با کنترل و قدرت ضروری است.
مشارکت را ترغیب کنید: با مشارکت وسیع کارکنان در برنامه‌ریزی بهسازی سازمان‌، می‌توان بر مشکلات ناشی از مقاومت، کنترل و قدرت پیروز شد. به عنوان نمونه اعطای حق رای به کارکنان هنگام تهیه طرحهای تحقیق باعث می‌شود که آنها احساس کنند از قدرت و کنترل لازم برای حاکمیت بر سرنوشت خود برخوردارند و وجود این احساس ممکن است حمایت آنها را طی دوره اعمال تغییر به دنبال داشته باشد.
ارتباطات آشکارا را تشویق کنید: ارتباطات آشکار یکی از عوامل مهم در مدیریت مقاومت در برابر تغییر و غلبه بر مشکلات و اطلاعات کنترلی طی دوره انتقال است. کارکنان نوعاً عدم اطمینانها و ابهامات ایجاد شده طی دوره انتقال را تشخیص داده و در جستجوی اطلاعات مربوط به تغییر و جایگاه خود در سیستم جدید هستند. ممکن است در صورت نبود اطلاعات، شکاف ایجاد شده توسط اطلاعات نامناسب و نادرست پر شده، فرایند تغییر را به خطر بیندازد. شایعات از طریق شبکه‌های غیر رسمی سریعتر از اطلاعاتِ درست، از طریق مجاری رسمی منتشر می‌شوند. مدیریت باید به خصوص در دوره تغییر نسبت به اثرات عدم اطمینان بر کارکنان حساسیت داشته و بداند که هر خبری حتی خبرهای بد، بهتر از بی‌خبری است.
به کسانی که اشتراک مساعی کرده‌اند پاداش بدهید: کارکنانی که مشتاقانه خواهان کمک برای ایجاد تغییر و حذف راههای قدیمی و راحت کار باشند، بایستی از مزایای بهتری برخوردار گردند. به عنوان نمونه کارکنانی که به سرعت به استقبال ماموریتهای کاری جدید می‌روند، در دوره انتقال سخت‌تر کار و یا به دیگران کمک می‌کنند که خود را با شرایط جدید تطبیق دهند، سزاوار دریافت افتخاراتی ویژه مانند اعطای مقام و ارتقا، توجه خاص به ارزیابی عملکرد و … هستند (مورهد/گریفین، 1380: صص 559-557).

نویسنده: فرهاد قدیمی

ماهنامه راهکار موفقیت

لینک مطلب